Betrachtet man die Direktion für Entwicklungszusammenarbeit genauer, so lassen sich zahlreiche Missstände erkennen. Auf den ersten Blick erkennt man vor allem, dass man nichts auf den ersten Blick erk
Betrachtet man die Direktion für Entwicklungszusammenarbeit genauer, so lassen sich zahlreiche Missstände erkennen. Auf den ersten Blick erkennt man vor allem, dass man nichts auf den ersten Blick erkennen kann. Die Direktion strotzt vor Intransparenz, und ihre Berichte leiden chronisch an mangelnder Lesbarkeit, dies wahrscheinlich aus bewusster Verschleierungstaktik.
Intransparenz und mangelnde Lesbarkeit als Verschleierungstaktik
Mit dem Instrument des Rahmenkredits delegiert das Parlament einen beträchtlichen Teil seiner Budgethoheit an den Bundesrat und die Verwaltung. Im Gegenzug erwartet es eine klare politische Führung und ein hohes Mass an Handlungstransparenz und Lesbarkeit. Dass dem nicht der Fall ist, hat auch die GPK des Ständerates erkannt, die sich 2006 mit der Kohärenz und der strategischen Führung der Aktivitäten der DEZA auseinandergesetzt hat. Es ist schwierig, sich von der Verteilung der Gelder ein Bild zu machen, wenn ein grosser Teil der öffentlichen Entwicklungshilfe keinem Land, keiner Region oder keinem Programm zugeordnet wird. Damit betreibt die DEZA eine Verschleierungspolitik, die eine effiziente Kontrolle der eingesetzten Gelder bewusst verunmöglicht. 2004 hat die DEZA 123 Mio. CHF für den Beizug externer Experten aufgewendet und damit mehr Mittel für solche Mandate als für ihr gesamtes Personal aufgewendet. Dies dient unter anderem der Umgehung der Personalplafonnierung beim Bund. So kann es dazu kommen, dass afrikanische Berater das Gehalt eines schweizerischen Staatssekretärs erhalten.
Das Tsunami-Debakel der DEZA
In der ihr eigenen Gefühlsdiplomatie reiste Aussenministerin Calmy-Rey Anfang Januar 2005 mit einem Medientross im Bundesratsjet in die Tsunami-Gebiete, behinderte die Diplomaten bei ihrer Arbeit und versprach in Begleitung des DEZA-Direktors in Thailand und Sri Lanka spontan Hilfe. Dummerweise bestand dafür beim Bund kein ausreichender Budgetposten, so dass die „Glückkette“ entgegen jeder rechtlichen Grundlage aus rein politischen Gründen mit ihren Spendengeldern einspringen musste. Das Management der Tsunami-Hilfe unter Federführung der DEZA bestand aus Pleiten, Pech und Pannen: Die Hilfsgelder versickerten in korrupten Projekten, die Schweiz bezahlte ohne mitreden zu können, das gross angekündigte Projekt „Cash for Host Families“ wurde ebenso abgebrochen wie der versprochene Wiederaufbau von Schulhäusern; man warf Geld in volle Töpfe, verschleppte den Spendenfluss, brach Vereinbarungen mit Partnerländern, duldete in vollem Wissen Misswirtschaft, Bestechung und Betrug in vielfacher Millionenhöhe, stellte Kritiker kalt, vertuschte die Fakten und zensierte Dokumente.
Mangelnde Gesamtstrategie
Die DEZA hat ein überaus komplexes, unübersichtliches System von Strategien und Richtlinien entwickelt. Die Erarbeitung der „Strategie 2010″ dauerte mehr als 22 Monate, und ihr effektiver Nutzen für strategische Entscheidungen ist klar ungenügend. Solche strategischen Dokumente spielen lediglich noch eine Legitimierungsrolle. Auch die GPK Ständerat war verblüfft ob der Schwierigkeit, sich ein Gesamtbild der strategischen Dokumente und Richtlinien verschaffen zu können, welche die Tätigkeiten der DEZA bestimmen. Die DEZA zeigte sich anscheinend nicht in der Lage, eine vollständige Liste sämtlicher Dokumente vorzulegen, sei es mangels Können oder mangels Wollen. Für die DEZA hat diese Situation einen grossen Vorteil: Je intransparenter ihr Verwaltungsapparat ist, desto mehr Funktionäre können sich gegenseitig beschäftigen.
Diese konkurrierenden Strategien sind unhaltbar und bedürfen dringend der Remedur. Wenn eine Politik mehrere Dienste der Bundesverwaltung betrifft, müssen diese eine gemeinsame Strategie verfolgen.
Verzettelung durch zu viele Akteure
Die Aufgabenteilung zwischen DEZA und Seco erfordert einen beträchtlichen Koordinationsaufwand und zieht ein bedeutsames Spannungspotenzial nach sich. In jenen Bereichen, in denen sowohl das Seco als auch die DEZA Verantwortung tragen, gestaltet sich die Kompetenzverteilung als sehr komplex. Lediglich 6 von 17 Tätigkeitsbereichen sind einem der beiden Ämter zugeordnet. Diese Sachlage führt auch notgedrungen zu Doppelspurigkeiten, Überschneidungen und hohen Transaktionskosten. Überdies bietet sie ein beträchtliches Reibungspotenzial und verschlingt beträchtliche Ressourcen. Neben der Optimierung der Koordination muss endlich eine Vereinfachung der Kompetenzen und eine strategische Harmonisierung realisiert werden.
Mangelnde Prioritätensetzung
2006 konzentrierte sich die Entwicklungshilfe der DEZA auf 17 Schwerpunktländer und 6 Sonderprogramme. 17 Länder profitieren von der Osthilfe. Erstaunlich ist jedoch, dass nur 18% der Mittel der DEZA in den Schwerpunktländern zum Einsatz kommen. Eine kritische Revision und Konzentration der geografischen Ausrichtung der Aktivitäten der DEZA ist dringend nötig. Als Reaktion auf die Kritik der GPK hat die DEZA für das Jahr 2008 die Schwerpunktländer um drei auf 14 reduziert, dafür jedoch die Spezialprogramme um eines auf sieben erhöht. Diese Alibiaktion kann wohl kaum als klare Schwerpunktbildung bezeichnet werden.
Die Aktivitäten der DEZA werden nach fünf Schwerpunktthemen definiert. Tatsächlich decken die Einsatzbereiche der DEZA jedoch das ganze Spektrum der Entwicklungshilfe ab. Diese mangelnde Fokussierung verursacht hohe Kosten und beeinträchtigt die Kohärenz und Effektivität. Ein DEZA-Mitarbeiter erklärte dies wie folgt: „Schwerpunkte zu setzen, ist wirklich nicht Fusts Stärke. Viel lieber verteilt er Geld an alle möglichen Adressaten und hat so eine eigentliche Klientenwirtschaft aufgezogen. Das ist Teil seines Machterhalts.“ Ähnlich tönt es auch von einer anderen DEZA-Insiderin: „Er reisst immer wieder begeistert Dinge an, springt jedem Modetrend auf und verzettelt sich dabei.“
Inakzeptable Politik der Departementsvorsteherin
Die Leitung und Kontrolle der DEZA wird von Bundesrätin Micheline Calmy-Rey wahrgenommen, der die DEZA direkt unterstellt ist. Gemäss GPK entbehrt diese Führung jedoch eines systematischen und strategischen Charakters. Unter anderem wurde die Strategie 2010 vom Direktor der DEZA verabschiedet, während der ehemalige Vorsteher des EDA lediglich dazu konsultiert wurde. Kein Wunder also, dass Walter Fust öffentlich als „Kaiser von Dezanien“ bezeichnet wurde, der die DEZA wie sein „kleines Königreich“ führte. Der machtbewusste und einflussreiche Direktor galt als „Souffleur und Türöffner“ von Bundesrätin Calmy-Rey.“ Diese hat in der DEZA ein wirkungsvolles Instrument zur Selbstdarstellung und persönlichen Profilierung gefunden. Daher ist es verständlich, dass sie keine Kritik an diesem aufgeblasenen Apparat goutiert. Als Fust die Parlamentarier der GPK wegen ihrer Kritik scharf angriff, wurde er von der Aussenministerin in Schutz genommen. Damit deckte sie ein Verhalten, welches der Missachtung der parlamentarischen Aufsicht gleichkommt und verletzte somit das Prinzip der Gewaltenteilung.
Die heute vorherrschenden Zustände in der DEZA sind unhaltbar und rufen nach einer sofortigen Umstrukturierung, welche gerade im Hinblick auf die im Jahr 2008 anstehenden personellen Wechsel vollzogen werden müssen.
